Ako sa vyhnúť pretlaku problémov…

„Firma je ako hrniec, v ktorom vrie voda. CEO drží pokrievku, ktorú para neustále tlačí hore. Niekedy to neudržíte a para vám obarí tvár.“ Takto opísal svoj pohľad na manažment jeden dlhoročný zahraničný priateľ, ktorý si od nuly vybudoval medzinárodne pôsobiacu softvérovú firmu. Aj poradenská prax ukazuje, že problémy majú tendenciu  tlačiť sa smerom hore v organizačnej hierarchii. Výsledkom je, že každá úroveň riadenia venuje príliš veľa času riešeniu vecí, ktoré sa mali vybaviť o úroveň nižšie. Táto skutočnosť im uberá priestor na riešenie najvyšších priorít na danej úrovni.

 V posledných rokoch sa s obľubou skloňuje pojem „empowerment“, vo význame prenosu „vlastníctva“ za dané zadanie, resp. oblasť . Ide o prenos  zodpovednosti za výkon aj výsledok. Tento prístup má zabrániť práve hore uvedenému tlaku smerom hore.

Rada by som Vám na príklade ukázala, ako sa manažér chytí do pasce, že mu „prischnú“ aj veci, ktoré v skutočnosti nechcel riešiť.

Predstavte si, že šéf zadáva svojej kolegyni úlohy súvisiace s organizačným zabezpečením plánovaného workshopu. Pošle jej email, v ktorom spíše zoznam úloh: objednať priestory, vykonať technickú obhliadku, dohodnúť asistentku, pripraviť materiály, pozvať a potvrdiť si termín s účastníkmi.  Šéf sa týmto jediným emailom, ktorým sa snažil byť nápomocný a myslieť aj na detaily, chytil priamo do pasce. Delegoval len čiastkové úlohy. Ponechal si tak zodpovednosť za celkový výsledok u seba. S najväčšou pravdepodobnosťou sa mu toto zadanie ešte veľakrát vráti. Bude sa musieť rozhodnúť, či má byť obed o 12,00 alebo o 13,00. Či v prestávke má byť len káva alebo aj chlebíčky. Či súhlasí so zálohou a či akceptuje storno podmienky.   A riešiť mnohé ďalšie veci…

Ako sa vyhnúť tomu, aby sa všetky drobné detaily realizácie a súvisiace problémy nevracali ako bumerang? Z úvodu už asi tušíte, že odpoveďou je prenesenie „vlastníctva“  úlohy, t.j. prenesenie zodpovednosti za realizáciu a výsledok. Šéf by si mohol zavolať kolegyňu na krátke stretnutie a vysvetliť jej, že si myslí, že má dosť praktických skúseností na to, aby kompletne zorganizovala workshop, odkiaľ všetci účastníci odídu s tým, že to bolo organizačne dobre zvládnuté. Mohol by zdôrazniť, že verí v jej úsudok pri rozhodovaní o detailoch.

Možno si  pomyslíte, že pri niektorých zadaniach je to naozaj riskantné. Prenesiete zodpovednosť a potom už sa len modlíte, aby to dobre dopadlo. Súhlasím. Ak ešte celkom nedôverujete osobe, ktorej ste úlohu zadali, môžete opatrne dohliadať. Áno, už zase som pri koučujúcom štýle :-)  Položíte pár otvorených otázok o tom, ako idú prípravy workshopu a už budete vedieť, či to smeruje k prúseru… Ak týmto spôsobom dohliadate, nezabudnite si neustále strážiť spôsob komunikácie, aby ste si opätovne neprisvojili zodpovednosť.

Vo firemnom svete veľmi často počujem slovné spojenie „treba definovať….“. Mnohokrát aj súhlasím s takými tvrdeniami. Nemyslím si však,  že pretlaku problémov smerom hore zabránite tým, že perfektne zadefinujete náplň práce jednotlivých pracovníkov a zodpovednosti organizačných útvarov. Nemôžete predsa ku každej jednej zadanej úlohe postaviť sudcu, ktorý rozhodne, v koho náplni je definovaná. Avšak všetci manažéri, ktorí zadávajú zamestnancom úlohy a ciele, môžu vedomou komunikáciou dosiahnuť, že zamestnanci sa posunú od plnenia príkazov k prevzatiu zodpovednosti.